关于一家集团型公司来说，最少分红集团、工作部（或工业集团、工作群等）和部属公司三级，多的能够会有四到五级。通常的集团型公司，都会涉及到多个不一样的事务形状，或是不一样的职业范畴。

　　作为集团层面的人力资源负责人，或许集团公司大学的负责人，有必要思考一个这样的疑问：在各级安排布局都设置训练岗位的状况下，怎样树立习惯集团型公司的训练系统。

　　追根究底，仍是要回到训练最基本的三个疑问上。

　　榜首，训练培什么的疑问。不管讲法上有多大差异，人才培育总之要重视三方面：1、公司文明、价值观、理念，确保职工与公司战略的思路赞同；2、专业才能和事务才能，确保职工能担任岗位的需求；3、办理才能和领导力，确保干部能具有带好团队打胜仗的才能。

　　第二，训练怎样培的疑问。10-20-70规律，做人力的同伴都明白。职工的开展，一定是训练学习，经验沟通和岗位实习归纳而成的一套计划，每个方向，都能够细分红不一样的开展东西。

　　第三，是集团、工作部、部属公司谁拿手做什么的疑问。在专业才能储藏、资源装备不一样的条件下，要让专业的人，干专业的事儿。

　　以上，是集团型公司规划训练系统有必要思考的三个基本点。以笔者的从业阅历和业界调查来看，引荐集团型公司在规划训练系统时，能够做这样的参阅：

　　集团。关于集团的训练中心，或集团的公司大学，通常是训练资源最会集，专业度最高的当地。最中心的优势，是能够调集集团各个工作部的优势资源，并且代表集团能够和外部最佳的训练安排树立合作关系。通常来说，集团的定位，要定在领导力和文明训练两方面，培育集团的中坚力量。一个不太恰当的比如，集团的训练要定位在中央党校，并发扬中组部考察干部的效果。训练方法上，以会集训练为主，能够合作战略型举动学习项目，并辅以集团引荐书意图方法。

　　部属公司，专业才能最杰出，并且最挨近一线，所以专业才能训练和事务训练是最中心的训练要点。别的，由于挨近一线，底层的办理才能训练，也是比不行少的内容。从训练方法上看，化整为零的短训，在岗教导，情境模仿，导师制，都是极好的培育方法。

　　工作部，通常起到了承上启下的效果。许多公司“一头”（集团）和“一尾”（部属公司）训练做的不错，但“中心”（工作部）的训练定位确有点模糊。其实，工作部是推进不一样公司干部沟通一个非常重要的渠道。主张工作部多从事务办理和事务沟通的视点安排部属公司干部和中心职工的训练，做到同一职业界不一样事务间的一起学习。训练内容上，主张多少多做事务最有实习共享，多推进以具体疑问为中心的举动学习项目。

　　在实际操作中，通常三者间会有穿插的当地，呈现“抢夺”学员的状况。这样的状况背面，通常是关于自个地点层级优势的了解不到位形成的。若是都是同质化的内容，可想而知。

　　集团型公司的训练系统，其实是一个集团公司管控形式的缩影。这一点上，集团、工作部、部属公司的训练负责人要坚持信息的疏通，并用同一种言语沟通。